Scrum：用一半的时间、做两倍的事
前言
Scrum 可说是一种具备进化能力、有弹性、还能自我修正的制度。
Scrum 源于丰田系统，以及空战的 OODA 循环。
我会介绍我们如何把小团队当做专案运作的核心，还有为何它能发挥这么高的作业效率，也会说明我们如何安排专案的优先顺序；如何设定为期一周至一个月的「冲刺」（Spint），以维持动能并让团队的每个成员承担应有的责任；如何进行简短的每日立会来跟踪已完成事项；以及在所难免会突然出现的各种挑战。
我也会谈到 Scrum 如何集合「持续改善」与「最低限度可行产品」的概念，借以从顾客那里获取即时的回馈意见，而不是等到产品完成后才做这件事。
世界的运作法则已瓦解
大多数人用错了工作方法，我们都以为工作应该那样完成，只因为别人教我们的就是那一套。
这样的诱惑真的很难抵挡，在一项庞大的专案中，所有必须完成的工作全部一一摊在每个人的眼前提供检视。我们拜访过许多企业，都设有专人负责每天更新甘特图。问题在于，这份制作精美的计划一碰到现实，马上就会瓦解。但是管理者非但没有废止计划或摒弃自己对计划的想法，反倒还找人弄得一副计划很管用的样子。基本上，他们这样等于是付钱请别人来骗自己。
为战争拟定计划固然重要，但是等到开了第一枪后，计划就化为乌有了。
我认识到大家在努力完成事情时，需要一套新的方法来管理过程。
Scrum 最根本的想法很简单：在展开一项专案时，何不经常审视它，看看正在处理的事是否朝着正确方向进行？它是不是大家真正想要的？同时检视是否能改善目前正在采用的行事手法，如何做得更好又更快，以及可能会成为阻碍的因素。
这个循环称为「检验与调整」。每隔一阵子就要暂停手边工作，检验既有成果，看看它是否仍是你该做的，也看看有没有更好的方法。这看似容易，但是要付诸执行，就必须要有想法，要有自省能力，还要诚恳并遵守纪律。
要求他们按照价值高低排列优先顺序，可以迫使他们先完成最有价值的 20% 部分。
等到他们完成时，往往可以发现剩下的 80% 似乎并不是真的需要，或是也可能会发现，有些在一开始看来重要的东西，其实并不重要。
还有另一件事也很重要，就是团队成员必须找出阻碍自己加快工作速度的因素。
所谓「阻碍」，概念是来自于丰田汽车；该公司所建立的许多想法，后来都成为构思 Scrum 的基础。
如果再讲得精确一点，源头就是 大野耐一 发明的「丰田生产系统」。
大野耐一 所提出的其中一项关键概念是「流程」，意思是生产流程应该流畅而平顺；
他也表示，管理团队的重要任务之一在于找出流程中的阻碍，并且予以排除。
任何挡在路中央的东西都会造成浪费。
想要让 Scrum 真正发挥功能，高阶管理团队中必须有人发自内心的把阻碍视为近乎罪犯。
去除浪费的成效恢宏，只是人并不会这么做，因为这需要真诚的面对自己与别人。
在他们展现出当下成果时，他们不只讨论过去这段时间做了什么，也会提出问题：我们如何在下一次冲刺中更妥善合作？在上一次冲刺中曾出现什么阻碍？拖慢工作速度的阻碍又是什么？
他真正的用意在于提升速度以加快产出，但不是藉由更长的工时，而是籍由更好、更聪明的工作方法来实现。
Scrum 最有成效的部分是什么？展示成果，大家会努力定期做出足供展示的成果。
Scrum 关心的不是开发人员，而是顾客与利害关系人。
在 Scrum 社群里有一则老笑话，一只鸡和一头猪走在路上，鸡说：「嘿！猪，我想我们应该来开一家餐厅。」
「要取什么名字？」猪问到。
「就叫 “火腿与蛋” 如何？」
「不了」，猪说，「我得卖命，但你只是参与而已！」
Scrum 的概念是，「猪」代表那些完全投身在专案中，并未成果负责人的人；「鸡」代表的则是被告知专案进度的利害关系人。
要以最有生产力的方法做事，Scrum 之道并非只能运用在商业上。
重点摘要
- 拟定计划是有用的，盲目跟随计划是愚蠢的
- 检验与调整
- 不改变，就等死
- 快快失败，才能速速改正
Scrum 的由来
OODA：观察（Observe）、导向（Orient）、决定（Decide）、行动（Act）
运作得宜的 Scrum 团队可望实现我们所称的「超生产力」。
或许令人难以置信，但是我们经常看到有些善于运用 Scrum 的团队，生产力改善 300% 到 400%，最出色的团队甚至提升 800% 的生产力，并且不断的复制成功经验，最后的工作品质还是原本的两倍以上。
统计制程管制（SPC）：要精确衡量已经完成的工作，以及成果的好坏，并追求「持续改善」。
别只改善一次，要持续改善，永远都要找到可供改善之处，永远不要安于现状。
PDCA 循环：规划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动（Act）
任何类型的「精实」（Lean）生产，或是 Scrum 的产品开发，依据的也都是 PDCA。
重点摘要
- 迟疑是会致命的：观察、导向、决定、行动，了解身处何地、评估选项、做决定、然后行动。
- 向外部寻找答案：复杂的适应系统都有少数几个简单法则可循，而且是从环境中学来的。
- 出色的团队是：跨功能、自主、得到授权、具有崇高目标。
- 别用猜的，要规划、执行、检核、行动：规划好你要做什么，然后执行。检核成果是否如同预期，然后据此采取行动、调整做法。一直重复这样的循环，就能实现持续改善。
- 守破离：首先，要学会规则与动作，等到精熟之后开始创新。最后，进入高度精熟的状态，舍弃形式，只是自然而然的存在，因为一切都已内化，可以不假思索就做出决定。
团队，小而美
假如你是主管，你想找的人应该不会只是能够得到 A 的员工，而是能在最短时间内得到 A 的员工。
在耶鲁大学的研究中，最快完成作业的学生，速度是其他学生的十倍。
这些学生写作业快上十倍，而且得到一样好的分数。
团队间在绩效上的差距远大于个人绩效上的差距。
迅速团队花费一个星期完成的事情，迟缓团队花十个星期还无法完成，而是耗时两千个星期，
最佳团队与最差团队之间的差异就是这么大。
布鲁克斯定律：在一个已经延迟的软体案中再加入人力，会让它的进度变得更慢。
一个专案如果有二十人以上参与，所耗费的心力会比只有五人以下参与来得多，而且是多出很多，不是只多出一点。
和小团队比，大团队得花费五倍以上的时间才能完成。
乔治·米勒 所做的研究表明，一般人在短期记忆中最多可以记住七样东西。
2001 年 尼尔森·科文 关于「七位数定律」进行了全新的广泛研究。
结果发现，一个人在短期记忆中记住的项目数并不是七，而是四。
人们常以为自己可以借助记忆技巧或是提升专注度，来记住更多东西；但是这项研究的结果却清楚显示，我们只能记住四「串」资料。
人的大脑在任何时候能记住的东西是有固定限度的。这时候就要回顾谈谈布鲁克斯了。
当他试图找出为何专案中增加人力会导致耗费更长的时间才能完成时，他发现了两个原因：
- 其一是新加入的成员要花费一段时间才能上手，你可以预见要带领新人上轨道将会拖慢其他人的工作速度。
- 其二是不只和我们的思考方式有关，也不折不扣的与我们的大脑能够思考什么有关。当团队的人数增加时，两两之间的沟通管道将大幅增加，超出大脑所能负荷的范围。
当你在谈论你自己时，你百分之百是对的；但是你在谈论别人时，却犯了人类最常见也最具破坏性的错误，那就是论断别人的行为。
当人们在回答关于自己的事情时，他们谈的不是自己如何，而是针对被问及的问题回答。
但是，当他们回答关于好友的状况时，却是针对朋友的能力与需求给出答案。
基本归因错误：我们都觉得自己的行事是在因应环境，但却觉得别人的行事是受到他们自己的个性所触动。
还有一个令人发噱的副作用是，每当有人要我们描述自己的人格特质与朋友的人格特质时，我们总是会把自己讲的比实际上平淡许多，我们会觉得自己远不如朋友有个性。
当我们在谈论别人时，也只是谈论别人与生俱来的特质，却不去看那些与外在环境有关的特质。
事实上，就是那些与环境间的互动，才会促成我们的行为。
我们绝大部分的行为，都根源于四周环境的系统，而非任何既有特质。
只要身处于特定的情境下，我们每个人都可能成为纳粹的一份子。
就算自己的工作所造成的毁灭结果已经显而易见，并且上级要求他们执行基本道德标准所不容许的行为，还是只会有相对少数人展现反抗权威的勇气。
人们碰到问题时，不寻求解决方案，反而寻求谴责对象的预设心态有多么严重。
重点摘要
- 要拉对控制杆：改善团队绩效的影响比改善个人绩效的效果大得多，而两者可能会相差好几倍。
- 卓越的目标：杰出团队都抱持着超越个人层次的目标，像是为麦克阿瑟将军送行、赢得 NBA 冠军等。
- 自主性：要给予团队自行决定如何行事的自由，尊重他们的专业。无论是在中东报道革命运动，还是在谈生意，现场的因应能力都可能会带来很大的不同。
- 跨功能：团队必须拥有完成一项专案需要的所有技能，不管是推销 Salesforce.com 软体，还是逮捕伊拉克的恐怖分子都一样。
- 小团队制胜：小团队完成工作的速度比大团队来得快。以经验法则来说，最适成员人数以七人加减两人为宜，宁可人少一点。
- 指责是一种愚行：别数落成员的不是，应该挑出不良制度的毛病，也就是针对那些鼓励不良行为、奖励低劣表现的制度挑毛病。
掌握时间的节奏
我们的集中力很容易涣散，我们花费比需要更多的时间在办公室，我们也很不善于估算事情完成的所需时间。
我说的是所有人 —— 人类都是如此。
他们的做事速度来自于媒体实验室针对所有专案订定的一套规则：每隔三个星期，每一小组都必须向同僚展示自己目前的工作内容。采取公开展示的形式，任何人都能观看。假如展示出来的东西即不管用也不酷，媒体实验室的管理层就会砍掉该专案。这迫使学生们必须迅速做出新东西，而且最重要的是他们可以得到即时的意见反馈。
不要闷声埋头苦干，想想你做过的许多案子，我敢打赌，一直到你做完它们前，你很少有机会得到意见反馈，你可能要等上好几个月，甚至好几年的时间。你可能完全做错方向，却毫无所觉，这等于是大肆浪费自己的人生。在商业中，这可能会决定成败。我看过太多这种例子了，某家企业花费好几年的时间完成某个开始时想法似乎满不错的专案，但等到专案完成时，市场已经完全改变了。你愈能尽早把东西交给客户，他们就愈能早点告诉你，这是不是他们需要的。
Scrum 是革命性的产物，你不但做了更多事，而且做得更快、成本更低，也就是用一半的时间做两倍的事。
而且别忘了，不光是工作上的时间宝贵，你的人生也是由时间组成的，因此浪费时间就形同慢性自杀。
Scrum 的功能在于改变你对时间的看法，在参与冲刺和立会一段时间后，你就不会再把时间看成一支只会往未来直飞的箭，而是某种周期性的东西。每一次的冲刺都是一次尝试全新做法的机会，每一天都是一次改善的好时机。
立会最主要促成的是工人们不必再彼此等待。在任何的营建专案中，许多时间都是用来等待某部分的工作完成，才能再接手进行下一件工作。
每日立会的用意在于把所有人集合到一个房间里，让他们迅速讨论出如何才能像一个团队一样合作。
鲁斯坦堡的邻居花费将近两倍的成本，多出来的部分多半是支付给那些等待别人完成工作的人。
想想你的工作，有多少时间是浪费在等待他人完成他们的工作、等待咨询到来，或是只因为你同一时间试着做太多事？或许你比较喜欢整天工作，但是我宁愿去冲浪。
重点摘要
- 时间有限，请善待：把你的工作分割成在已经设定好的一段固定的短时间内能完成的量，最好是以一周至四周为一段。假如你热衷于 Scrum，不妨称它为「冲刺」。
- 不展示，就完蛋：每段冲刺结束时，都要提出已经完成的部分 —— 某种能使用的东西。
- 丢掉你的名片：头衔是你专业地位的象征。应该要让人知道的是你做什么事，而非别人怎么称呼你。
- 要让每个人都知道每件事情的进展：沟通饱和度可提升工作速度。
- 每天开会：这种全员出席的场合只要一天一次就够了。大家在每日立会中碰头十五分钟，找出有什么事能加快工作速度，然后去做。
浪费是一种罪
假如你认为自己很行，事实上你比别人还不行。
人们对于自己多工能力的认知有严重自我膨胀的情形；事实上，大部分的受测者都认为自己的多工能力在平均水准以上。他们的自我评估几乎没有事实根据，因此多工做事及最爱在开车时讲手机的人，极有可能过于高估自己的能力。
人们之所以多工，并不是因为他们擅长多工，而是因为他们容易分心，他们难以克制自己去做另一件事的冲动。
换句话说，那些多工得最厉害的人没有办法专心，他们无法自制。
或许我不该说「他们」，而应该说「我们」。我们都会这样，我们很难不如此。
精实生产的主张是，要尽量减少厂房里的在制品（存货）。
做到一半的事，基本上就等于没做。
与其做出生产到一半的车子，还不如做些小一点，但是真正管用的东西。
没完成的工作或无人使用的产品是同一件事的两面：已付出心力，但没有正面成果。请你别这么做。
我们不可能永远在第一次就把事情做到完美。你处理错误的方式，可能会对你把事情做完的速度与成果的品质造成很大的影响。在丰田，每位工厂工人都有权停止生产线。此举背后的想法是，制程需要持续改善，而解决问题的最佳时机就是在你看到问题的当下，而非在问题发生之后。
假如在出现程式缺陷的当天就改正，或许得花一个小时；但是几周后才改，就必须花费二十四个小时。
假如你犯错，要在觉察之后尽快改正，否则你将付出代价。
太努力工作会增加工作
加班并非奋发的象征，而是失败的象征。
要你们早一点下班，并不是因为我希望你们能过公私均衡的生活，而是因为你们可以把更多的事情做好。
工时太长的人会开始犯错，正如同我们先前得知的，改正错误可能会比创造新事物花费更多的时间。
工作超出负荷的员工比较不容易集中注意力，而且会开始影响别人也跟着分心，不久之后他们就会开始做出错误决策。
研究人员检视法官们做出裁决的时刻、是否批准假释，以及距离法官们上一回吃点心的时间有多久。
当法官刚到场工作、刚休息吃完点心回来，或是刚用完午餐回来时，他们有六成以上会做出比较有利于囚犯的裁决；但是快到下一回休息时，有利裁决的比例就会下降到零。
基本上，在稍事休息后，法官们进入法庭时态度都会比较正面，也比较会做出仁慈的裁决。
他们对于这个世界，以及人类改变和变得不同的可能性，会展现出比较多想象与包容。
但是，当他们储备的精力用尽后，就会开始做出愈来愈多维持现状的裁决。
当我们精疲力尽时，就比较容易做出不完备的决定。
每天你所能做的完备的决策是有限的，做出的决策愈多，就会愈耗损控制自己行为的能力，而后你就会开始一路犯错，最后犯下严重错误。
因此，你应该在五点就下班回家，周末关掉手机，看场电影。别工作太久，你反而能做完更多的事，而且做得更好。
大野耐一曾指出，有三种类型的浪费，会导致人们必须在工作中耗费更多超出必要程度的心力与时间。
- 第一种浪费是「自我矛盾」。你一方面很希望给自己的团队一些有挑战的目标，促使他们成长，但是你又不希望他们追求太多超乎现实而不可能实现的目标。
- 第二种浪费是「不合理期待」。经常仰赖英雄出手，赶在截止日期前把专案完成的团队，就等于平常没有依照应有的方式运作。
- 第三种浪费是「过劳」。包括影响员工做事的复杂公司规定、因为非必要的报告导致员工为了填表格而填表格，以及花时间召开却又没有创造任何价值的无意义会议。
- 虽然大野耐一并未提及，但还有第四种浪费会浮现在我们心里，那就是「情感面的浪费」。当公司里出现一个浑球，某个喜欢激怒别人、造成别人情绪激动的家伙，就会造成这种浪费。浑球们常会以「我只是试图敦促别人把工作做得更好」，来合理化自己的行为，但其实他们只是在放任自己性格中负面的部分而已，没有什么比这更损害团队追求卓越的能力。
在武术或冥想的世界里，当你和某个动作合二为一后，做这个动作就不再需要耗费心力；能量将不费吹灰之力的通体流动。
重点摘要
- 多工使人变笨：一次做超过一件事会拖慢你做这些事的速度，也会让成果变差。不要这么做。假如你觉得自己不会这样，你就错了。
- 事情做一半等于没完成：生产到一半的车子，只耗费原本可以用来价值或节省金钱的资源而已。任何「在制」的东西都一样，只会耗费金钱与心力，却没有传递出任何东西。
- 第一次就把事情做对：当你犯错误时要马上改正，停下手边所有事，把它处理好。过一阵子再回来改正，可能会比当下就改正花费二十多倍的时间。
- 太努力工作会增加工作量：长时间工作并不会让你做完更多的事，反而让你做得更少。工作太操劳会导致疲惫，疲惫就会导致错误，迫使你必须改正自己才刚完成的事物。
- 避免不合理：有挑战的目标可以激励人心；不可能的目标只会打击人心。
- 不走英雄主义：假如你需要一个英雄来把事情完成，你就有问题了。靠英雄来解决，应该视为规划发生问题。
- 不再忍受莫名其妙的规定：任何让人觉得离谱的规定，很可能真的很离谱。莫名其妙的表格、莫名其妙的会议、莫名其妙的批准过程、莫名其妙的标准等，真的就是莫名其妙。
- 拒绝浑球：别当浑球，也别容许浑球行径。任何会造成别人情绪紊乱、引发恐惧或惊慌、贬抑或轻视他人的家伙，都必须全面阻止。
- 追求自然流动：选择最顺畅、最不困难的方式做事。
计划要务实，不要空想
他们犯下了一个非常基本的错误，他们以为每件事全都可以事先规划好，他们花费几个月的心力制作出看似可行的详尽计划，也就是那种图表做得很精美的计划，还包括精确而仔细的步骤在内，可惜这种计划的内容几乎都只是虚构的现实。
拟定计划这件事太诱惑、太吸引人去做了，以至于这个动作本身变得比实际行动方案还重要。
计划变得比实际状况重要，但是请谨记：地图并不能代表真实地貌。
当一个团队首度坐下来勾勒专案内容时，会议室内经常仿佛有一股电流通过，大家会感受到有一种可能性，会觉得有新世界可以开拓、有新想法可以尝试。这真是世上最棒的一种感受了。
重点摘要
- 地图并不代表真实地貌：别爱上自己的计划，它十有八九会有问题。
- 只规划必须做的事：别视图规划未来几年内的某件事，只要规划足以让团队忙碌的计划即可。
- 工作就是故事：先想想谁会从某些事中得到价值，再想想那是什么价值，以及这些人为何会需要这些价值。人们都是用情节来思考的，就位他们编一个故事吧。身为 X，我想要 Y，所以 Z。
快乐是过程，也是指标
先有满意的员工，才有亮眼的营收。
哪些事让人快乐？这就和让团队感到快乐的事是一样的：自主、精熟 及有目标。
或者再更扩大解释一下，那是一种可以掌控自己命运的能力、是一种觉得自己某件事愈做愈好的感受，或是很清楚自己正为了某种超乎个人的目标而努力。
研究发现，员工与工作中的其他成员间愈有联系，就会愈快乐，显然也愈有生产力与创新能力。
员工们在训练营时建立的联系，在接下来的职涯中都会一直维持。
让员工有机会学习与成长。
需求层次理论：
- 生理需求：空气、水、食物、穿衣及住所
- 安全需求：确保身体健康，能够缺德某种程度的医疗资源
- 爱与归属感：与他人之间的联系
- 自尊及赢得别人尊敬
- 自我实现
马斯洛最感兴趣的是最顶层的需求，而这也是 Scrum 关注的焦点：协助大家成长与实现自我。
位居较高层次的人，不但比较快乐、比较满足，做事也更有效率、更有创新性，还能创造卓越。
光是快乐还不够，快乐必须用来创造成果。
重点摘要：
- 重点是旅程，而非目的地：真正的快乐来自过程，而非结果。我们往往只奖励结果，但我们真正想奖励的应该是努力朝向卓越迈进的那些人。
- 快乐是时兴的潮流：快乐有助于你做出更聪明的决定，而且在你快乐时，你会更有创造力、比较不会离职，也更可能创造出自己想象的成果。
- 每天进步一点，也别忘了要衡量成果：在每段冲刺结束时，团队应该找出一项未来能让大家更快乐的改善项目，并且指定为下一段冲刺时应该完成的重要事项。
- 工作要可视化：在办公室摆上一面板子，把所有应完成的工作、进行中的工作，以及已实际完成的工作都列出来。每个人都应该去看，也应该每天更新。
- 自主、精熟及有目标就是快乐：人人都想掌控自己的命运、都想把正在处理的事做得更好，也都想追求超乎个人层次的目标。
- 戳破快乐泡沫：别太过快乐到连自己没做好的事都觉得做得很好。要把自己的快乐和绩效做比较，如果两者之间存在落差就要准备采取行动。自我感觉好是成功的死对头。
优先顺序
我看过太多的公司都是如此，它们拥有很棒的想法与很出色的产品，不但人人都赞叹，它似乎能攻占利基市场，看起来应该能成功；反正就是很酷的产品。但是，历经无数的想象、灵感及付出心力后，负责开发产品的人却从来没有想过要如何实际靠这样东西赚钱。
文氏图（Venn diagram）：产品愿景
在产品开发中，有一个一再被证明的不变定律。我曾在前面提及：有 80% 的价值来自于 20% 的功能。
Scrum 的能耐就在于，能帮你找出如何先建置那 20% 的东西。
在传统的产品开发过程中，一直到他们交出完整产品之前，开发团队并不清楚那 20% 究竟是什么，这意味着有 80% 的心力白费了。
在 Scrum 中只有三种角色。
- 团队的一员：负责做事
- Scrum 大师：负责协助团队找出如何把事情做得更好
- 产品负责人：决定该做什么事，待办事项清单为他所有、内容也归他管理，还有最重要的优先顺序也是一样。
我把它分成两个角色：一个是主导「怎么做」的 Scrum 大师；另一个则是主导「做什么」的产品负责人。
Scrum 大师与团队负责的是工作速度有多快，以及还可以再快多少；产品负责人则是负责把团队的生产力转换成价值。
产品负责人的四个特质：
- 产品负责人必须具备专业领域的知识
- 对团队目前正在执行的流程有充分了解，才能得知团队做得到哪些事情，做不到哪些事情
- 对「该做什么」有充分了解，才能知道哪些东西可以转换为实际有意义的价值
- 对市场有充分了解，才能得知还有哪里可以进行差异化
- 产品负责人必须拥有决策权：才能自行决定产品的愿景与如何实现愿景
- 产品负责人必须让团队找得到人：必须向团队说明应做事项与做法，必须经常与团队沟通
- 产品负责人必须为价值负责：对企业而言，最重要的就是「营收」
OODA 循环：观察（Observe）、导向（Orient）、决定（Decide）、行动（Act）
- 观察：要在事态演进时看清楚状况。你必须跳脱出来，一窥周遭的全貌，而不是只从自己的角度出发。
- 导向：不只和自己身处何地有关，也与你能看出何种结果有关，亦即你能为自己安排哪些不同的替代方案。因此，导向不但反映出你如何看待这个世界，以及你身处其中的哪一个位置，也反映出你能看到什么样的世界。
- 决定、行动：观察与导向共同促进决定，进而促成行动。
接着，这个循环又要重新从观察开始，观察的是你的行动与对手的行动带来的各种结果；当场景转换为商业世界，就是对市场反应的观察。
重点摘要：
- 产品负责人：负责把愿景转换成待办事项清单；必须了解案件、市场及顾客。
- 领导者不是老板：产品负责人决定必须做的事项与原因，至于该怎么做、由谁来做则是团队自己的事。
- 产品负责人：有专业领域的知识，以及做最终决定的权利。必须让人找得到发问，以创造价值为己任。
- 观察、导向、决定、行动（OODA）：观看策略情境的全貌，然后迅速采取战术行动。
- 恐惧、不确定性及怀疑：主动总比被动好，掌控竞争对手的 OODA 循环，在他们自乱阵脚时打败他们。
- 花钱一无所得，而免费却能变更：唯有在新事物能带来价值时采取创造它。要做好心理准备，必要时可能要把它们换成需要同心协力的其他事项。你一开始觉得需要的，从来不会是你实际需要的。
改变世界
重点摘要：
- Scrum 可以帮助人加快完成计划：计划的类型或问题并不是重点，因为 Scrum 可以用于任何事情，籍由改善绩效与成果。
- 学校里的 Scrum：荷兰有愈来愈多的老师采用 Scrum 手法教授高中课程。他们发现，学生的考试成绩马上进步超过 10%。目前他们正在针对所有学生都采取这样的教学方式，无论是走就业路线或天资聪颖的学生都一样。
- 脱贫 Scurm：在乌干达，乡村基金会使用 Scrum 把农业与市场咨询提供刚给贫困的乡村农民，成果是让全球最贫困的族群的这些人产出和营收都加倍。
- 撕了你的名片：去除所有头衔、所有管理者、所有架构。让人们自由去做他们觉得最棒的事，并且为之负起责任，成果将会让你跌破眼镜。
附录
建置 Scrum —— 从何着手
- 挑选产品负责人：他必须对于准备要做的事、要开发的产品、要完成的事项怀抱愿景。他必须把风险与报酬、可供运用的能力、可完成的事项，以及自己的热情所在都纳入考量。
- 挑选团队：实际完成工作的人员是谁？团队必须拥有足以满足于实现产品负责人愿景的所有技能。成员不要多，三人至九人最适当。
- 挑选 Scrum 大师：这个人要负责教导团队的其他成员遵照 Scrum 的架构行事，并协助团队去除任何会拖慢速度的因素。
- 建立产品的待办事项清单，并安排优先顺序：这份清单概略列出所有必须打造或完成，才能得以实现愿景的事项。这份清单在产品的生命周期中会一直存在，还会加以进化；它是产品的发展路径图。
- 修正与评估产品待办事项清单
- 冲刺规划
- 工作透明公开
- 每日立会或每日 Scrum
- 昨天你做了什么协助团队完成这一段冲刺的事？
- 今天你打算做什么来协助团队完成这一段冲刺？
- 是否有任何因素阻碍你或团队实现冲刺目标？
- 冲刺检视或冲刺展示：团队要在这场会议中展示自己在冲刺中的成果
- 冲刺回顾
- 马上展开下一个冲刺循环：把团队的经验，和针对阻碍与流程所做的改善加以反映
Scrum：用一半的时间、做两倍的事
前言
Scrum 可说是一种具备进化能力、有弹性、还能自我修正的制度。
Scrum 源于丰田系统，以及空战的 OODA 循环。
我会介绍我们如何把小团队当做专案运作的核心，还有为何它能发挥这么高的作业效率，也会说明我们如何安排专案的优先顺序；如何设定为期一周至一个月的「冲刺」（Spint），以维持动能并让团队的每个成员承担应有的责任；如何进行简短的每日立会来跟踪已完成事项；以及在所难免会突然出现的各种挑战。
我也会谈到 Scrum 如何集合「持续改善」与「最低限度可行产品」的概念，借以从顾客那里获取即时的回馈意见，而不是等到产品完成后才做这件事。
世界的运作法则已瓦解
大多数人用错了工作方法，我们都以为工作应该那样完成，只因为别人教我们的就是那一套。
这样的诱惑真的很难抵挡，在一项庞大的专案中，所有必须完成的工作全部一一摊在每个人的眼前提供检视。我们拜访过许多企业，都设有专人负责每天更新甘特图。问题在于，这份制作精美的计划一碰到现实，马上就会瓦解。但是管理者非但没有废止计划或摒弃自己对计划的想法，反倒还找人弄得一副计划很管用的样子。基本上，他们这样等于是付钱请别人来骗自己。
为战争拟定计划固然重要，但是等到开了第一枪后，计划就化为乌有了。
我认识到大家在努力完成事情时，需要一套新的方法来管理过程。
Scrum 最根本的想法很简单：在展开一项专案时，何不经常审视它，看看正在处理的事是否朝着正确方向进行？它是不是大家真正想要的？同时检视是否能改善目前正在采用的行事手法，如何做得更好又更快，以及可能会成为阻碍的因素。
这个循环称为「检验与调整」。每隔一阵子就要暂停手边工作，检验既有成果，看看它是否仍是你该做的，也看看有没有更好的方法。这看似容易，但是要付诸执行，就必须要有想法，要有自省能力，还要诚恳并遵守纪律。
要求他们按照价值高低排列优先顺序，可以迫使他们先完成最有价值的 20% 部分。
等到他们完成时，往往可以发现剩下的 80% 似乎并不是真的需要，或是也可能会发现，有些在一开始看来重要的东西，其实并不重要。
还有另一件事也很重要，就是团队成员必须找出阻碍自己加快工作速度的因素。
所谓「阻碍」，概念是来自于丰田汽车；该公司所建立的许多想法，后来都成为构思 Scrum 的基础。
如果再讲得精确一点，源头就是 大野耐一 发明的「丰田生产系统」。
大野耐一 所提出的其中一项关键概念是「流程」，意思是生产流程应该流畅而平顺；
他也表示，管理团队的重要任务之一在于找出流程中的阻碍，并且予以排除。
任何挡在路中央的东西都会造成浪费。
想要让 Scrum 真正发挥功能，高阶管理团队中必须有人发自内心的把阻碍视为近乎罪犯。
去除浪费的成效恢宏，只是人并不会这么做，因为这需要真诚的面对自己与别人。
在他们展现出当下成果时，他们不只讨论过去这段时间做了什么，也会提出问题：我们如何在下一次冲刺中更妥善合作？在上一次冲刺中曾出现什么阻碍？拖慢工作速度的阻碍又是什么？
他真正的用意在于提升速度以加快产出，但不是藉由更长的工时，而是籍由更好、更聪明的工作方法来实现。
Scrum 最有成效的部分是什么？展示成果，大家会努力定期做出足供展示的成果。
Scrum 关心的不是开发人员，而是顾客与利害关系人。
在 Scrum 社群里有一则老笑话，一只鸡和一头猪走在路上，鸡说：「嘿！猪，我想我们应该来开一家餐厅。」
「要取什么名字？」猪问到。
「就叫 “火腿与蛋” 如何？」
「不了」，猪说，「我得卖命，但你只是参与而已！」
Scrum 的概念是，「猪」代表那些完全投身在专案中，并未成果负责人的人；「鸡」代表的则是被告知专案进度的利害关系人。
要以最有生产力的方法做事，Scrum 之道并非只能运用在商业上。
重点摘要
Scrum 的由来
OODA：观察（Observe）、导向（Orient）、决定（Decide）、行动（Act）
运作得宜的 Scrum 团队可望实现我们所称的「超生产力」。
或许令人难以置信，但是我们经常看到有些善于运用 Scrum 的团队，生产力改善 300% 到 400%，最出色的团队甚至提升 800% 的生产力，并且不断的复制成功经验，最后的工作品质还是原本的两倍以上。
统计制程管制（SPC）：要精确衡量已经完成的工作，以及成果的好坏，并追求「持续改善」。
别只改善一次，要持续改善，永远都要找到可供改善之处，永远不要安于现状。
PDCA 循环：规划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动（Act）
任何类型的「精实」（Lean）生产，或是 Scrum 的产品开发，依据的也都是 PDCA。
重点摘要
团队，小而美
假如你是主管，你想找的人应该不会只是能够得到 A 的员工，而是能在最短时间内得到 A 的员工。
在耶鲁大学的研究中，最快完成作业的学生，速度是其他学生的十倍。
这些学生写作业快上十倍，而且得到一样好的分数。
团队间在绩效上的差距远大于个人绩效上的差距。
迅速团队花费一个星期完成的事情，迟缓团队花十个星期还无法完成，而是耗时两千个星期，
最佳团队与最差团队之间的差异就是这么大。
布鲁克斯定律：在一个已经延迟的软体案中再加入人力，会让它的进度变得更慢。
一个专案如果有二十人以上参与，所耗费的心力会比只有五人以下参与来得多，而且是多出很多，不是只多出一点。
和小团队比，大团队得花费五倍以上的时间才能完成。
乔治·米勒 所做的研究表明，一般人在短期记忆中最多可以记住七样东西。
2001 年 尼尔森·科文 关于「七位数定律」进行了全新的广泛研究。
结果发现，一个人在短期记忆中记住的项目数并不是七，而是四。
人们常以为自己可以借助记忆技巧或是提升专注度，来记住更多东西；但是这项研究的结果却清楚显示，我们只能记住四「串」资料。
人的大脑在任何时候能记住的东西是有固定限度的。这时候就要回顾谈谈布鲁克斯了。
当他试图找出为何专案中增加人力会导致耗费更长的时间才能完成时，他发现了两个原因：
当你在谈论你自己时，你百分之百是对的；但是你在谈论别人时，却犯了人类最常见也最具破坏性的错误，那就是论断别人的行为。
当人们在回答关于自己的事情时，他们谈的不是自己如何，而是针对被问及的问题回答。
但是，当他们回答关于好友的状况时，却是针对朋友的能力与需求给出答案。
基本归因错误：我们都觉得自己的行事是在因应环境，但却觉得别人的行事是受到他们自己的个性所触动。
还有一个令人发噱的副作用是，每当有人要我们描述自己的人格特质与朋友的人格特质时，我们总是会把自己讲的比实际上平淡许多，我们会觉得自己远不如朋友有个性。
当我们在谈论别人时，也只是谈论别人与生俱来的特质，却不去看那些与外在环境有关的特质。
事实上，就是那些与环境间的互动，才会促成我们的行为。
我们绝大部分的行为，都根源于四周环境的系统，而非任何既有特质。
只要身处于特定的情境下，我们每个人都可能成为纳粹的一份子。
就算自己的工作所造成的毁灭结果已经显而易见，并且上级要求他们执行基本道德标准所不容许的行为，还是只会有相对少数人展现反抗权威的勇气。
人们碰到问题时，不寻求解决方案，反而寻求谴责对象的预设心态有多么严重。
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掌握时间的节奏
我们的集中力很容易涣散，我们花费比需要更多的时间在办公室，我们也很不善于估算事情完成的所需时间。
我说的是所有人 —— 人类都是如此。
他们的做事速度来自于媒体实验室针对所有专案订定的一套规则：每隔三个星期，每一小组都必须向同僚展示自己目前的工作内容。采取公开展示的形式，任何人都能观看。假如展示出来的东西即不管用也不酷，媒体实验室的管理层就会砍掉该专案。这迫使学生们必须迅速做出新东西，而且最重要的是他们可以得到即时的意见反馈。
不要闷声埋头苦干，想想你做过的许多案子，我敢打赌，一直到你做完它们前，你很少有机会得到意见反馈，你可能要等上好几个月，甚至好几年的时间。你可能完全做错方向，却毫无所觉，这等于是大肆浪费自己的人生。在商业中，这可能会决定成败。我看过太多这种例子了，某家企业花费好几年的时间完成某个开始时想法似乎满不错的专案，但等到专案完成时，市场已经完全改变了。你愈能尽早把东西交给客户，他们就愈能早点告诉你，这是不是他们需要的。
Scrum 是革命性的产物，你不但做了更多事，而且做得更快、成本更低，也就是用一半的时间做两倍的事。
而且别忘了，不光是工作上的时间宝贵，你的人生也是由时间组成的，因此浪费时间就形同慢性自杀。
Scrum 的功能在于改变你对时间的看法，在参与冲刺和立会一段时间后，你就不会再把时间看成一支只会往未来直飞的箭，而是某种周期性的东西。每一次的冲刺都是一次尝试全新做法的机会，每一天都是一次改善的好时机。
立会最主要促成的是工人们不必再彼此等待。在任何的营建专案中，许多时间都是用来等待某部分的工作完成，才能再接手进行下一件工作。
每日立会的用意在于把所有人集合到一个房间里，让他们迅速讨论出如何才能像一个团队一样合作。
鲁斯坦堡的邻居花费将近两倍的成本，多出来的部分多半是支付给那些等待别人完成工作的人。
想想你的工作，有多少时间是浪费在等待他人完成他们的工作、等待咨询到来，或是只因为你同一时间试着做太多事？或许你比较喜欢整天工作，但是我宁愿去冲浪。
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浪费是一种罪
假如你认为自己很行，事实上你比别人还不行。
人们对于自己多工能力的认知有严重自我膨胀的情形；事实上，大部分的受测者都认为自己的多工能力在平均水准以上。他们的自我评估几乎没有事实根据，因此多工做事及最爱在开车时讲手机的人，极有可能过于高估自己的能力。
人们之所以多工，并不是因为他们擅长多工，而是因为他们容易分心，他们难以克制自己去做另一件事的冲动。
换句话说，那些多工得最厉害的人没有办法专心，他们无法自制。
或许我不该说「他们」，而应该说「我们」。我们都会这样，我们很难不如此。
精实生产的主张是，要尽量减少厂房里的在制品（存货）。
做到一半的事，基本上就等于没做。
与其做出生产到一半的车子，还不如做些小一点，但是真正管用的东西。
没完成的工作或无人使用的产品是同一件事的两面：已付出心力，但没有正面成果。请你别这么做。
我们不可能永远在第一次就把事情做到完美。你处理错误的方式，可能会对你把事情做完的速度与成果的品质造成很大的影响。在丰田，每位工厂工人都有权停止生产线。此举背后的想法是，制程需要持续改善，而解决问题的最佳时机就是在你看到问题的当下，而非在问题发生之后。
假如在出现程式缺陷的当天就改正，或许得花一个小时；但是几周后才改，就必须花费二十四个小时。
假如你犯错，要在觉察之后尽快改正，否则你将付出代价。
太努力工作会增加工作
加班并非奋发的象征，而是失败的象征。
要你们早一点下班，并不是因为我希望你们能过公私均衡的生活，而是因为你们可以把更多的事情做好。
工时太长的人会开始犯错，正如同我们先前得知的，改正错误可能会比创造新事物花费更多的时间。
工作超出负荷的员工比较不容易集中注意力，而且会开始影响别人也跟着分心，不久之后他们就会开始做出错误决策。
研究人员检视法官们做出裁决的时刻、是否批准假释，以及距离法官们上一回吃点心的时间有多久。
当法官刚到场工作、刚休息吃完点心回来，或是刚用完午餐回来时，他们有六成以上会做出比较有利于囚犯的裁决；但是快到下一回休息时，有利裁决的比例就会下降到零。
基本上，在稍事休息后，法官们进入法庭时态度都会比较正面，也比较会做出仁慈的裁决。
他们对于这个世界，以及人类改变和变得不同的可能性，会展现出比较多想象与包容。
但是，当他们储备的精力用尽后，就会开始做出愈来愈多维持现状的裁决。
当我们精疲力尽时，就比较容易做出不完备的决定。
每天你所能做的完备的决策是有限的，做出的决策愈多，就会愈耗损控制自己行为的能力，而后你就会开始一路犯错，最后犯下严重错误。
因此，你应该在五点就下班回家，周末关掉手机，看场电影。别工作太久，你反而能做完更多的事，而且做得更好。
大野耐一曾指出，有三种类型的浪费，会导致人们必须在工作中耗费更多超出必要程度的心力与时间。
在武术或冥想的世界里，当你和某个动作合二为一后，做这个动作就不再需要耗费心力；能量将不费吹灰之力的通体流动。
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计划要务实，不要空想
他们犯下了一个非常基本的错误，他们以为每件事全都可以事先规划好，他们花费几个月的心力制作出看似可行的详尽计划，也就是那种图表做得很精美的计划，还包括精确而仔细的步骤在内，可惜这种计划的内容几乎都只是虚构的现实。
拟定计划这件事太诱惑、太吸引人去做了，以至于这个动作本身变得比实际行动方案还重要。
计划变得比实际状况重要，但是请谨记：地图并不能代表真实地貌。
当一个团队首度坐下来勾勒专案内容时，会议室内经常仿佛有一股电流通过，大家会感受到有一种可能性，会觉得有新世界可以开拓、有新想法可以尝试。这真是世上最棒的一种感受了。
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快乐是过程，也是指标
先有满意的员工，才有亮眼的营收。
哪些事让人快乐？这就和让团队感到快乐的事是一样的：自主、精熟 及有目标。
或者再更扩大解释一下，那是一种可以掌控自己命运的能力、是一种觉得自己某件事愈做愈好的感受，或是很清楚自己正为了某种超乎个人的目标而努力。
研究发现，员工与工作中的其他成员间愈有联系，就会愈快乐，显然也愈有生产力与创新能力。
员工们在训练营时建立的联系，在接下来的职涯中都会一直维持。
让员工有机会学习与成长。
需求层次理论：
马斯洛最感兴趣的是最顶层的需求，而这也是 Scrum 关注的焦点：协助大家成长与实现自我。
位居较高层次的人，不但比较快乐、比较满足，做事也更有效率、更有创新性，还能创造卓越。
光是快乐还不够，快乐必须用来创造成果。
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优先顺序
我看过太多的公司都是如此，它们拥有很棒的想法与很出色的产品，不但人人都赞叹，它似乎能攻占利基市场，看起来应该能成功；反正就是很酷的产品。但是，历经无数的想象、灵感及付出心力后，负责开发产品的人却从来没有想过要如何实际靠这样东西赚钱。
文氏图（Venn diagram）：产品愿景
在产品开发中，有一个一再被证明的不变定律。我曾在前面提及：有 80% 的价值来自于 20% 的功能。
Scrum 的能耐就在于，能帮你找出如何先建置那 20% 的东西。
在传统的产品开发过程中，一直到他们交出完整产品之前，开发团队并不清楚那 20% 究竟是什么，这意味着有 80% 的心力白费了。
在 Scrum 中只有三种角色。
我把它分成两个角色：一个是主导「怎么做」的 Scrum 大师；另一个则是主导「做什么」的产品负责人。
Scrum 大师与团队负责的是工作速度有多快，以及还可以再快多少；产品负责人则是负责把团队的生产力转换成价值。
产品负责人的四个特质：
OODA 循环：观察（Observe）、导向（Orient）、决定（Decide）、行动（Act）
接着，这个循环又要重新从观察开始，观察的是你的行动与对手的行动带来的各种结果；当场景转换为商业世界，就是对市场反应的观察。
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改变世界
重点摘要：
附录
建置 Scrum —— 从何着手